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HONDAがめざすOA ビジネス・インタビュー(月刊ASCII 1986年6月号15) [月刊アスキー廃棄(スクラップ)]

35年前のOA化導入に関するインタビュー記事。この35年間職場のデジタル化は信じられないほど進んでいない。ゲームの進化がものすごく進んだのに、ビジネスはどうしてダメなのか。
記事をスクラップする。
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 ここ5年間の自動車の売上動向を見ると,興味のある事実が浮かぶ.トヨタが圧倒的な強さを発揮しているのに対し,他のメーカーのシェアは低下する一方である.その中で,ただ1社シェアを確実に伸ばしているのがホンダである。アメリカ市場でトヨタと互角に戦えるホンダの強さを支えている要因は何か.昨年完成したホンダの新しい本社ビル「ホンダ青山ビル」はインテリジェントビルとして,高度な情報機能が注目されている.ホンダの情報システムの基本的なコンセプトがここに実現しているとにらんで,情報システム部の担当者である鈴木さんにインタビューさせて頂いた.
35年前のことだから古くさい参考にもならないかと思っていたが、そんなことなかった。35年後にやっと国がデジタル庁を作って本格的に仕事をデジタル化しようとしているがあまりにも遅すぎる。
はじめに 編集部:今日は,この新しいホンダ青山ビルに結実した,ホンダのオフィス革新について,コンピュータ部門の企画の中核的役割を果した鈴木さんからお話をうかがいたいと思います.
鈴木:当社では,昭和52年からマルJ計画と呼ぶ事務管理の体質改革運動を手がけてきました(解説参照).これは,当時の河島社長が就任した時に指示したことをプロジェクト化したもので,人材開発,活性化,事務の進め方など6つのテーマを掲げて3年計画でやったのですが,その後の昭和55年6月に当ビルの建設計画が出てきたのです.
編集部:単に今はやりのインテリジェントビルを作ろうというのでなしに,背後にはきっちりした全社的な事務改善計画があったというわけですね.
鈴木:そうですね当時はインテリジェントビルという言葉もなく,OAも概念としてはありましたが,どの様になっていくのか見えませんでした.従って,今後オフィスをこの様にしたい、どの様に付加価値を上げるかということが重要なテーマになったわけです.そこでマルJ運動の中から出た成果をオフィス構造に実現させること,オフィスの現状をどう変えるかということを攻め口として,これから説明するEX-0計画がつくられたのです.これは,このビルの中だけのことではなくて,会社全体で進められています。
編集部:そのEX-0計画のねらいはどんなものなのですか.
鈴木:全体としては、図1のような7つの攻め口があるのですが,これは,いってみればマルJと人材育成とOAの統合されたものだと思っていただけばいいでしょう。たとえば,「スッキリした職場」というのは,マルJから来たもので,思いきったペーパーレス化がうたわれています.通常文書管理のOA化というとすぐ光ディスクのことが言われるわけですが,それではだめなんです.
編集部:と言いますと.
鈴木:ただ書類をやみくもに光ディスクに入れるだけでは、どんなに容量が大きいと言っても,うちではディスクだけで1フロア埋まってしまうことになりかねないのです。ですからまず書類の数そのものをへらす,これが「1枚ベスト」の徹底です。次にコピーをへらす,このためには各人が書類を専有せずに共有化をはかる.当社は役員室まですべて大部屋方式をとっていて、ファイルキャビネットも3段のものに統一して,壁面を使っていません。以前は一人あたりのファイルのスペースが1.5mでしたが,このビルでは82cmです。

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ペーパーレスとか「1枚ベスト」とかが各職場に浸透するのには時間がかかった。10から15年以上はかかっていたたと思う。
OA化の攻め口
編集部:EX-0運動で観るOAとはどんなものなのでしょうか. 鈴木:ちょうど,昭和56年頃からパーソナルコンピュータが出てきて,これを使わせてほしいという声が出るようになったのですが,当社としてはこれを抑えてきました.これは,マスコミとメーカーさんの宣伝が上手で,抑えるのに困りました.20年もコンピュータを利用してきた経験から,スタンドアロンでしか動かないものを入れたってしかたがない,システム全体をまず組み替えるのが先決じゃないかという考えによるものです.
 まず,ネットワーク化・データベース化を確立して,そのデータをパーソナルコンピュータへ落とすことができるようにする必要があるわけです。販売・製造その他の必要なデータは,どの会社でもみんなコンピュータに入っているわけですから。
編集部:それで,どんなアプリケーションが必要だということになったのですか.
鈴木:基本的にはEDP基幹システムを中核に据えています.ただ,今までのコンピュータの仕事は「人」に対する配慮が足りなかった。そこで,オフィスの共通の仕事に関するアプリケーションの開発というのが,まず考えられます.これで、ルーチン業務を徹底的に効率化する,「定常業務のスリム化」を狙います.
 次は,「内部コミュニケーションの円滑化」です.ホンダは国内海外ともに,非常に地域的に分散しているので,コミュニケーションを円滑に行う必要があります.これを,コンピュータのネットワークを生かして,距離を感じさせないシステムにする.それも,ニューメディアも使ってビジュアルに見せようという所まで、狙うことにしました.
 このようなことが完成すると,期待できるのが「思考のレベルアップ」です.思考というのは定常業務のなかの企画・判断業務と非定常業務を合わせたもので,コンピュータでルーティン業務をまず効率化して,次にこの思考業務まで効率化できると余裕が生まれます.この余裕が会社の筋力になると期待できるわけです.
編集部:具体的には,どんなことで思考の効率を上げるのですか.
鈴木:それは,この種の仕事の流れを考えてもらうとわかりますが,まず,情報の分析をする,それから,モデルを作ってシミュレーションや予測を行う,それを会議でプレゼンテーションして,ワイワイガヤガヤやる。当社ではこれをワイガヤと言いますが,これら企画,意志決定を効率よくするために計画したわけです.
 以上の攻め口は,いわば生産性のアップです。次の狙いは「事務のエキスパートの育成」です。イベントのプロジェクトを計画する場合,たとえばアメリカに四輪車の工場を作るとすると,必要なエキスパートの種類はたいへんな数になります.これが,うまく集約するためには各人がすべてその道のエキスパートでなければならない、と同時に,システムとして構築することが絶対に必要です.このような人材を育成するには,断片的な教育ではだめで一貫したコースをOJT(業務内トレーニング)に組み込まなければいけません.ワードプロセッサと簡易言語を使いこなすことはあたりまえというようにならなければいけないわけです.
 最後の攻め口が「快適なオフィス環境」です.これは、「思考場」としての現場を大切に,安全・快適・柔軟なオフィスにするということで,照明とか配線,レイアウトの変更への対応が考えてあります。
例えば,照明はすべてモジュール方式にして、どこも同じ明るさにしてあります.こうすると,コンピュータ作業がやりやすいと同時に,照明の明るさを気にせずに,オフィスの配置が変更できるわけです.
 このような,EX-0運動を59年から始める中で,このビルの建設は先行トライとか動機づけの効果を期待しているわけです。
事務のエキスパートの育成」で「.ワードプロセッサと簡易言語を使いこなすことはあたりまえというようにならなければいけないわけです.」とあるが、2000年を過ぎたあたりパソコンを使える(ワープロ、表計算)のがあたり前の時代でパソコンを使えない年寄りが阻害されていた時代だった。最近では逆にパソコンを使えない若者が登場してきた。これは流石に予想外だった。スマホで業務ができるようになったときが真のペーパーレスになるのだろうか。
革新の支援をするHARMONY
編集部:このビルの色々なしかけの裏にはそういう考えがあったわけですね.つまり,これらのしかけは全体的な構想に基づいている。
鈴木:それがHARMONYシステムと呼んでいるものなのです.これも単にこのビルだけの話ではなくて、当社の全世界の組織を結ぶデータシステムを基幹に置くものです。埼玉県の和光市にIBMの大型マシン「シエラ」があり,これに7つの統合されたデータベースが納められています.この,オンラインの端末をすべてIBMの5500に統一したのがミソです.
 このHARMONYシステムは図2のように5つの概念からなっています.さきほどの「思考業務支援」は,データベースの利用をいかに効率的に行うかというもので,IBMの「AS」という意志決定支援ソフトを使い,データを加工したりグラフにしたものを,日本とアメリカで同時に同じ画面を出せる会議システムで利用できるようにしました.
 次の「オフィス共通業務支援」は,細かい事務の効率化に役立てようというもので,電子ファイルと文書作成,文書検索(ともに開発中),電子伝票,出退勤,食堂の5つのシステムがあります。電子ファイルは,文書をイメージで管理するものですが,これは,まだ技術の進歩待ちの要素があります.通信のコストとスピードが十分でないので、ビルの外とはまだ無理のようです.
 文書検索は,さきほどのファイリングの合理化を助けるもので,書類の集中管理の補完として,何がどこにあるかを教えてくれるものです.これは,ファイリングの基準がしっかりしている必要があり,まだ立ち上がっていません.電子伝票は経理の窓口の役割をするもので,本社だけで1日2万4000枚ある伝票のうちの2万枚をしめる小口伝票の発行を対象に管理するものです.これで、出張旅費の精算を当人がすぐにできるようになりました.経理や管理の業務の手間を減らすのがこの第一ステップで,やがてはカードでみんなすませるようにしたいですね.出退勤は,私の胸に下がっているIDカードが基本になっています.これには,名札,身分証明,個人の識別,情報のアクセス制限の4つの機能があってカードリーダーを介して勤務時間と食堂の精算に利用できるわけです.
編集部:会議室の入口のリーダーをこすると電話が転送されるというのもありましたね.
鈴木:それは次の「オフィス行動支援」機能です。会議の予約,スケジュール管理,電子メモ,連絡先明示と入室管理システムです.これもこのビルの中だけで|はあまり効果は期待していません.オフィスを越えてこれが機能すると効果があると思います.
編集部:最後がニューメディアの関係ですね。
鈴木:分散しているオフィス間のコミュニケーションを支援するもので,まずビデオテックスのシステムがあります.これは社内の広報に使うもので,コンピュータのデータを絵にして見るものです.これは,会社の基本データは全員が知るべきだという考えによっています.
 次に音声応答システムというのがありますが,これは社外から使うと便利なもので,端末の無いところからコンピュー・タのデータを音声で聞けるものです.
 電子メールシステムは,当社のネットワーク上の総ての端末でサポートされているもので,昨年8月19日に5550のメニュー画面にこれらのものがすべて組み込まれて利用できるようになりました.今後これらをホンダ全社に展開してお互いに見えるようにしたいというのが課題です。

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多分こういったこと、つまり事務処理等の業務のOA化が進んでいなかったところは公官庁だったと思う。民間は金をかけて合理化することで利益を生むので真剣に行うが、公官庁は利益を上げる必要がなく業務を合理化する必要もない。事務を合理化して人員を減らしたくなかったのだろう。利益を上げることのない公官庁は予算をかけてOA化することに抵抗する部署があったと思われる。旧大蔵省とかの予算を握っている部署と会計検査院等の予算執行を検査する部署だ。税金を使ってまでOA化する合理的理由を説明できなかったのだろう。「OA化しなくても業務に支障はなかったのでは?」「合理化すると人員を減らせますよね?」という突っ込みが嫌だったのだろうか。
技術と人の進歩が課題
編集部:このシステムの開発はどのように行ったのですか.また,コストと効果の評価はどうお考えですか.
鈴木:これはIBM社との共同開発でして,180台の端末は当社のものですが,ソフトの開発については,2年間両社が研究,開発するかたちをとりました.プロジェクトの本部がシステム設計をして,情報システム部とIBM社がシステム開発を行っています。
編集部:パソコンの5550の部分は,一応統一されたOSで全部のデータやプログラムが管理できるのですか.
鈴木:いやいや、あいかわらずバラバラですよ.OA関係のホストにIBMの4300を置きまして,そこから5550を自動的に起動・停止したり,マルチプランからBASICプログラムというようなチェインだけはできるようにしましたけれど,ファイルは別々に管理されてます.
編集部:いわば遠大な計画の一環としてのEX-0運動ですが,今の時点での問題はどのようなものでしょうか.
鈴木:色々ありますよ思考業務支援については今までカンでやっていた仕事ですから,これを使いこなすには各個別の部門での業務のレベルアップが必要です。それも一連の流れの機能になっていますから途中のどこかがコケると皆だめなので,定着化するには時間がかかると思います。
編集部:これらのシステムプログラムはどこで作っているのですか.
鈴木:私どもの情報システム部にある0Aセンターでやっています。慣れるといえば,オフィス行動支援もまだあまり使われていませんね.これも無理ないことで,自分のスケジュールを機械に入れても自分の役には立たないわけです.手帳の方が便利ですから、そのスケジュールに合わせる他人に役に立つものなので,これも意識改革の必要があるわけですよ.このためには,今よりもっとマンマシン関係が改善される必要があります。現状では5~6人に1台の端末を1人に1台にしなければいけない.ぱっと使えなければダメなのですが,そのためにはまだ機械が高いですね.1台20万円ぐらいになってほしい.
編集部:たとえば、カードを忘れて会社に来ちゃったりとか,このシステムに変わってからの評判はどうですか。
鈴木:カードを忘れたら会社に入れませんから,有給を取って帰ります.というのは冗談で,守衛さんにいえば会社には入れますが,端末が使えませんから,情報が見られなくなりますね.
 思考支援のシステムなんかは会議にまでつながりますから,結構人気が出てきました.電子伝票も女性の仕事が軽くなって,本格的な業務ができる効果があります。
 コストと効果は私共なりに基準を持っておりますが,まだ完成したわけではなく,今年度の結果を踏まえて評価を計画しています。
 IDカードなどは,いわば世の流れですけれども,今後のオフィスのありかたについてのベクトルを指し示したものが,このHARMONYだといえると思います。当社では人間尊重の方針に基づいて,やってきた成果が今花開かせられるようになったわけです。
編集部:今日はどうもありがとうございました。

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繰り返しになるが、日本の公官庁における事務処理を含む事務のデジタル化は遅かった。35年もたって、やっと不要なハンコを押す慣行が廃止された。

【解説】
マルJからEX-0へ。ホンダの事務合理化の流れ
【編集部】

 ここ5年程の我国の自動車メーカーのシェアの動きをグラフにしてみると,大きな変化があることに気づく(図7).
 一番目立つのはなんと言ってもトップメーカーのトヨタのシェアがどんどん伸びて37%から41%へと圧倒的な差をつけ,1位の座をますます強固にしたことだろう.それにひきかえ,二位の日産はシェアが年々低下して長期的には二位の座が危ぶまれる程に調子が悪い.この傾向は下位メーカーの三菱自動車も同様で,一時は親会社との合併が噂になった程だ.マツダもファミリアの好調で調子を上げたが,グラフを見ると58年からは伸びがとまりシェアが低下を始めている.トヨタの強さは圧倒的なわけである.
 ところが,この中で一社だけグングン力をつけているのがホンダだもし君がクルマ好きでこの理由をたずねられれば,もちろんトヨタの強みはソアラやマークIIの強みで,日産の弱味はスカイラインの不調にあって,マツダはファミリアに頼りすぎたとか,ホンダが伸びたのは,シビックのせいだと答えるに違いない.でも,もし君がクルマの他に経済や経営に関心があればトヨタの強い理由として,「カンバン方式」という生産管理のシステムを上げるかもしれない.
 クルマは確かに大衆消費市場の商品だから「人気」が最後に会社の業績を決める.人気の出るクルマを次々に市場に出すためには,従来は生産や技術に関する力が試されていた.しかし,日本の自動車メーカーの技術力が世界のトップレベルに並んだため,それ以外の面の会社の実力が問題となってきたのである.それは,人材の厚さであり,情報力であり,それをささえるコンピュータの利用技術であるといわれている.ホンダが業績を伸ばしている背景には,会社の体力となる事務部門の効率の良さと,それを支える人材の力が大きく作用していると考えられるのだ。
ユニークなマルJ運動
 ホンダのこのような間接部門の強さは、本記事の鈴木さんの話にあるように「マルJ運動」によるところが大きい,マルJとは,石油危機後の状況の中で全社で取り組むプロジェクトとして,四輪車工場のアメリカ進出などとともに重要な課題として計画されたもので,「事務効率化推進計画」の頭のJを丸で囲んでマルJと略したものである。
このねらいは,
1.人間関係費用の節減
2.事務効率の向上
3.事務部門における働きがいの再開発
4.情報収集・処理体系の整備
の4つとされている.単に「コピー代を減らしましよう」というようなケチな内容ではなく、事務管理部門の人達のバイタリティを重視して,効率化と付加価値の向上による企業の体質改革をめざす野心的なものであった.運動の展開は,部門展開,プロジェクト展開,全社キャンペーンの3つの段階が3年で行われ,さらに継続されて,本文のEX-0計画に発展した。計画は非常に独創的であり,また大胆な内容となっている.例えばファイリングについては,その知識を研修させるだけではなく、1人あたりの書類スペースを従来の2.5mから1.5mに制限したり,用紙をA4・A3サイズに統一し,報告書は1枚にまとめる「1枚ベスト」を規定したり,会議の時間も1時間ベスト,3時間MAXの制限をし,それをこえるものは届け出制にし,会議の成果やコストを終了後すぐにまとめさせるなど,日本人の思考に合わせた巧妙な仕掛けをいくつも開発している.
 この運動の成果は金額に換算して65億円から70億円ものぜい肉を落したと評価されている.このような,アメリカ流の合理化とも異なる独創的な切り口は,現在のEX-0運動にも受け継がれホンダの体質の強化のもととなったわけで,その効果が先ほどのグラフになって現れたといえるのではないだろうか.
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なるほど、「この運動の成果は金額に換算して65億円から70億円ものぜい肉を落したと評価されている.」ならば、公官庁がOA化を進めないわけだ。予算を使いきるのが仕事なわけだから。35年前は3月になると道路を掘り返すということが言われていた。予算を使いきらなければならないため年度末ぎりぎりに工事をすることになる。35年前は予算が減るなんてことは考えられていなかった。次年度予算を減らされないため仕事をする公官庁のことだからOA化による事務の合理化に消極的だったのだろう。
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